Le diagnostic stratégique externe

Microenvironnement et macroenvironnement

L’environnement d’une entreprise se lit à deux échelles. Le microenvironnement regroupe les acteurs avec lesquels elle est directement en relation : clients, fournisseurs, concurrents, banquiers, actionnaires. Le macroenvironnement désigne les grandes tendances qui s’imposent à tous : politiques, économiques, sociales, technologiques, environnementales et légales.

Chaque fois qu’un de ces facteurs évolue, l’équilibre futur de l’entreprise peut être touché. Les mutations technologiques ou les changements de réglementation, par exemple, sont des menaces pour qui ne les anticipe pas, et des opportunités pour qui s’y prépare.

L’analyse PESTEL

La méthode PESTEL passe en revue six familles de facteurs du macroenvironnement :

• Politiques : stabilité du gouvernement, politique fiscale, aides publiques, commerce extérieur ;
• Économiques : croissance, inflation, taux d’intérêt, chômage, pouvoir d’achat ;
• Sociologiques : démographie, modes de vie, niveau d’éducation, attentes des consommateurs ;
• Technologiques : innovations, dépenses de recherche, numérique, vitesse d’obsolescence ;
• Environnementaux : climat, énergie, recyclage, attentes écologiques ;
• Légaux : droit du travail, normes, droit de la concurrence, réglementation du secteur.

Le but n’est pas de dresser une liste exhaustive, mais de repérer les quelques facteurs qui pèseront vraiment sur votre activité dans les années à venir, et d’en tirer des opportunités et des menaces.

Les cinq forces de Porter

Proposé par Michael Porter à la fin des années 1970, ce modèle analyse l’intensité de la concurrence dans un secteur et la position de l’entreprise face à elle. Cinq forces déterminent la rentabilité d’un marché :

• le pouvoir de négociation des clients : plus ils sont concentrés et peuvent changer facilement de fournisseur, plus ils pèsent sur les prix ;
• le pouvoir de négociation des fournisseurs : peu nombreux ou difficiles à remplacer, ils imposent leurs conditions ;
• la menace des produits de substitution : d’autres solutions qui répondent au même besoin ;
• la menace de nouveaux entrants : elle dépend des barrières à l’entrée (investissements, savoir-faire, réglementation, image de marque) ;
• la rivalité entre concurrents existants : nombre d’acteurs, croissance du marché, différenciation des offres.

Bien comprises, ces forces indiquent les facteurs clés de succès du secteur et la manière de s’en protéger.

L’étude de la concurrence

L’étude concurrentielle permet de connaître ses concurrents directs (même offre, même clientèle) et indirects (autre solution au même besoin), de comprendre leur positionnement et de trouver ce qui vous distinguera.

1. Recenser les concurrents : annuaires, salons, presse spécialisée, recherches en ligne, avis des clients.
2. Comparer leurs offres, leurs prix, leurs canaux de vente, leur communication et leur réputation.
3. Repérer leurs forces, leurs faiblesses et les attentes que personne ne satisfait encore.
4. En déduire votre positionnement : là où vous pouvez faire mieux, autrement ou pour d’autres clients.

Contraintes externes et management

L’environnement pèse aussi sur la façon de diriger : évolution de la réglementation sociale, tensions sur le recrutement, attentes nouvelles des salariés et des clients, rythme des changements technologiques. Le diagnostic externe du management examine ces contraintes et les compétences managériales dont l’entreprise a besoin pour y faire face, en interne ou en s’appuyant sur des compétences extérieures (consultants, experts, partenaires).

La matrice SWOT

La matrice SWOT rassemble les conclusions des deux diagnostics dans un tableau à quatre cases :

Les forces et les faiblesses viennent du diagnostic interne, les opportunités et les menaces du diagnostic externe. Le tableau n’est utile que s’il débouche sur des choix : s’appuyer sur ses forces pour saisir les opportunités, corriger les faiblesses qui exposent aux menaces.

À lire aussi : le diagnostic stratégique interne, qui analyse les forces et les faiblesses de l’entreprise.