Le diagnostic stratégique interne

La chaîne de valeur

Développée par Michael Porter, la chaîne de valeur décompose l’entreprise en activités pour repérer celles qui créent réellement de la valeur pour le client. Elle distingue deux familles d’activités :

• Les activités principales : approvisionnement et logistique d’entrée, production, logistique de sortie, commercialisation et vente, services après-vente.
• Les activités de soutien : achats, ressources humaines (recrutement, formation, rémunération), développement technologique (logiciels, outils, recherche), infrastructure (direction, comptabilité, juridique).

Cette analyse permet d’identifier les activités qui contribuent le plus à la valeur, de comparer sa chaîne de valeur à celle de ses concurrents et de décider ce qu’il faut garder en interne ou confier à l’extérieur.

Ressources et compétences

Les ressources sont tout ce que l’entreprise possède et qui lui permet d’agir :

• Ressources tangibles : humaines (effectif, qualifications), financières (résultats, sources de financement), physiques (équipements, outils de production).
• Ressources intangibles : technologie et brevets, efforts de recherche et développement, savoir-faire, organisation, image et notoriété.

Les compétences désignent la capacité à combiner ces ressources pour atteindre un objectif : produire, distribuer, maîtriser la qualité, innover… Dans les années 1990, Gary Hamel et C. K. Prahalad ont montré qu’une entreprise tire son avantage de quelques compétences clés. Une compétence est vraiment distinctive quand elle apporte de la valeur au client, qu’elle est rare chez les concurrents et qu’elle est difficile à imiter.

Le diagnostic commercial

Le diagnostic (ou audit) commercial vérifie la performance de la fonction commerciale. C’est un facteur de performance, mais aussi de sauvegarde : une baisse du volume des ventes ou de la marge, une moindre productivité des visites ou des annulations de commandes en série sont des signaux d’alerte à ne pas laisser s’installer.

Le diagnostic passe en revue :

• la stratégie et la politique commerciale, les axes de développement et les objectifs ;
• la force de vente : organisation, compétences, prospection, relation client ;
• les outils de pilotage : tableaux de bord, indicateurs simples et bien choisis, suivi de l’activité ;
• les clients : segmentation, part de clients nouveaux et fidèles, satisfaction et attentes, mesurées par une enquête.

Il débouche sur un plan d’action : repositionner la force de vente, revoir l’organisation ou la politique commerciale, créer les outils de suivi qui manquent.

Le diagnostic marketing

La réussite d’une entreprise dépend de sa capacité à anticiper les changements de son marché. Le diagnostic marketing part de la situation actuelle (clients, concurrence, forces et faiblesses) pour construire le plan marketing, document de référence qui traduit la stratégie en actions sur une période donnée.

Il examine les quatre leviers classiques du marketing : le produit, le prix, la distribution et la communication. Les objectifs retenus sont chiffrés et répondent aux critères SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et définis dans le temps. Un bon plan marketing fixe des cibles claires, des échéances, un budget pour chaque action et un responsable pour chacune.

Le diagnostic financier

Le diagnostic financier est le bilan de santé de l’entreprise. Il s’appuie sur ses documents comptables pour juger de sa rentabilité, de sa solvabilité et de sa capacité à financer son développement, en comparant ses performances dans le temps et par rapport à ses concurrents.

Il repose sur des ratios, qui éclairent chacun un aspect de la performance :

• rentabilité et profitabilité : les marges dégagées par l’activité ;
• gestion : délais de paiement des clients et des fournisseurs, rotation des stocks ;
• structure financière : équilibre entre fonds propres et dettes ;
• liquidité : capacité à faire face aux échéances à court terme.

Exemple : si vos clients vous paient plus tard que ceux de vos concurrents, la cause est peut-être une facturation mal organisée. Le diagnostic le révèle, et vous pouvez agir. Il vous permet aussi de parler le même langage que votre banquier et de construire vos prévisions sur des bases solides.

Le diagnostic des ressources humaines

Le personnel n’est plus seulement un coût : c’est une composante majeure de la réussite de l’entreprise. Le diagnostic RH en mesure l’aspect quantitatif (effectif, pyramide des âges, besoins de recrutement) et qualitatif (compétences, savoir-faire, expérience, motivation).

Il passe en revue les pratiques qui influencent la motivation et la performance :

• le climat de travail, la gestion des plaintes et de la discipline ;
• la communication interne et l’implication des salariés ;
• la rémunération et les avantages sociaux ;
• la reconnaissance et la célébration des réussites ;
• la formation, son plan et son suivi ;
• le recrutement et la gestion des emplois futurs.

Le diagnostic social

Le diagnostic social évalue le climat social, c’est-à-dire la façon dont les salariés perçoivent leurs conditions de travail à un moment donné : locaux, rémunération, management, perspectives d’évolution, communication, projets de l’entreprise. Plus le climat est bon, plus l’organisation a de chances d’être efficace.

Il vérifie aussi la conformité des pratiques avec les règles (Code du travail, règlement intérieur) et l’adéquation de la politique sociale aux attentes du personnel. On le mène à titre préventif, pour redresser une situation qui se dégrade, ou à l’occasion d’une cession ou d’une transmission.

Pour mesurer le climat social, on combine un questionnaire anonyme, des entretiens individuels ou collectifs et quelques indicateurs comme l’absentéisme ou les départs.

Le diagnostic du management

Évaluer la qualité du management est essentiel pour garder un bon climat social. Une analyse à 360 degrés donne la parole aux collaborateurs sur la manière dont ils sont managés : clarté des objectifs, organisation du travail, communication interne, respect des valeurs, objectifs individuels et collectifs.

Elle fait ressortir les forces (des collaborateurs très impliqués, par exemple) et les faiblesses (manque de personnel, surcharge de travail), mesure l’engagement et permet de suivre l’effet des actions menées. Un entretien annuel entre chaque collaborateur et son responsable, appuyé sur une grille d’évaluation, en est l’outil de base.

Pour aller plus loin : les quatre styles de management.

À lire aussi : le diagnostic stratégique externe, qui complète cette analyse par celle de l’environnement.